中糧董事長寧高寧：7個選擇自測企業(yè)健康度
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企業(yè)發(fā)展中有幾個等級？你的企業(yè)現(xiàn)在處于什么位置？你又正在往哪里走？
企業(yè)每往前走一步都必須做個選擇，這個選擇就像是分水嶺把企業(yè)分開了。百年老店就是正確的過了許多個分水嶺的企業(yè)。
第一道分水嶺：行業(yè)選擇
你選的行業(yè)與經(jīng)濟大勢吻合嗎？有成長性嗎？競爭格局你應付得了嗎？你有優(yōu)勢嗎？有了規(guī)模的企業(yè)，在發(fā)展中，在行業(yè)細分中，在可能的多元化經(jīng)營中也要不斷回答這個問題。
第二道分水嶺：競爭戰(zhàn)略
在已選定的行業(yè)中，企業(yè)應該怎樣做好？做多大，做多快，風險多大？收益多大？如何定位？成本領先？差異化？不同的行業(yè)的確有不同的答案。能順利跨過這道坎不容易，因為這道分水嶺區(qū)分了企業(yè)的基本生存能力和管理水平。
第三道分水嶺：有意識的建立并持續(xù)優(yōu)化運營系統(tǒng)
有意識、自覺、主動，在這里很重要。在分水嶺兩邊的企業(yè)外表看起來差不多，一樣的大樓，一樣的人，一樣的工廠，但內(nèi)部已不一樣了。
一般目標性的鼓勁和對市場環(huán)境的被動應付被科學的運營系統(tǒng)所替代，無論是戰(zhàn)略還是產(chǎn)品，無論是市場還是創(chuàng)新，各種系統(tǒng)在有序有活力并協(xié)調(diào)的運轉(zhuǎn)著，因為有了方法所以認識在不斷深入，效率在不斷提升，這是企業(yè)由混沌轉(zhuǎn)向清醒的開始。
第四道分水嶺：把物質(zhì)金錢的企業(yè)轉(zhuǎn)換成精神的、理念的、價值觀的和使命感的團隊
這道分水嶺是根植于企業(yè)經(jīng)營之中的，它不是在企業(yè)成長的某個階段上才出現(xiàn)的，因為，個體與組織、理想與現(xiàn)實、精神與物質(zhì)能否在企業(yè)中得到良好平衡并形成廣泛認同的文化是在企業(yè)從小團隊走向大組織過程中可否保持不竭動力的核心，也是不斷形成的。這個分水嶺分開了機械擴張和有機成長，在這道分水嶺之后，企業(yè)的活力、持續(xù)性、創(chuàng)造力都不同。
第五道分水嶺：持續(xù)的探索、創(chuàng)新、創(chuàng)造的能力
這種能力也是企業(yè)產(chǎn)生時所被賦予的基本功能，前面的四道分水嶺已把企業(yè)區(qū)分開了很多，但是，企業(yè)的創(chuàng)新優(yōu)化不斷提升產(chǎn)品的能力如何，將會把企業(yè)在競爭中徹底分開。持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)具有更高的市場敏感性、系統(tǒng)協(xié)調(diào)性、產(chǎn)品的前瞻性、以及研發(fā)的持續(xù)性。
在第五道分水嶺以后，不同選擇的企業(yè)可以拉開很大距離，具備了這種能力的企業(yè)會不斷再造和提升自己，在市場上充滿生氣和競爭力，否則企業(yè)很快會被別人超越甚至危及生命。
第六道分水嶺：有效解決大企業(yè)病
越往前走，企業(yè)規(guī)模越大，管理難度也越高，企業(yè)的組織架構(gòu)也越復雜。這時的大企業(yè)能協(xié)同嗎？企業(yè)上下是一體的嗎？企業(yè)的力量是集中的還是分成了各自為政的小個體？企業(yè)所謂規(guī)模帶來的力量在內(nèi)耗中浪費了多少？很多企業(yè)資產(chǎn)增加了不少，可市場競爭力沒有提高，成本沒有因為規(guī)模效應而降低，質(zhì)量沒有因為設備好了而改善，企業(yè)的上下游并不能有機協(xié)同去服務客戶，企業(yè)的各種不同職能也難以有效配合去完成任務。這就是所謂大企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的問題，能不能有效地解決這些問題就形成了企業(yè)進程中的第六道分水嶺。
這道分水嶺就是要看企業(yè)能否在架構(gòu)、制度、文化上讓企業(yè)形成整體，讓客戶感受到益處。從過往經(jīng)驗來看，如果解決不好這些問題，大企業(yè)也長久不了，還不如小企業(yè)。
第七道分水嶺：企業(yè)與社會的關系定位
在社會上被公認為是很崇高的事業(yè)的公司，在經(jīng)營上也較容易成功。與社會發(fā)展的趨勢相吻合，與公眾的渴求相吻合，不僅從市場出發(fā)，也從社會關愛出發(fā)，引領改造一個產(chǎn)業(yè)，從而使公眾得益，公司也得到發(fā)展。這第七道分水嶺讓前面六道分水嶺取得的成績有了升華，也讓企業(yè)與社會融為一體，成為了持續(xù)推動社會發(fā)展進步的高尚力量。
如果這七道分水嶺是張地形圖，你現(xiàn)在處于什么位置？你又正在往哪里走？
寧高寧：中糧集團董事長，2012中國經(jīng)濟獎獲得者。1987年加入華潤（集團）有限公 司，歷任華潤創(chuàng)業(yè)有限公司總經(jīng)理、華潤（集團）有限公司副董事長、總經(jīng)理兼中國華潤總公司總經(jīng)理、華潤北京置地有限公司主席。 2004年出任中糧集團董事長，提出“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”戰(zhàn)略定位，收購了屯河、蒙牛進 行產(chǎn)業(yè)布局和整合。經(jīng)過8年的變革，中糧由內(nèi)而外煥發(fā)出新的活力。2011年6月接替牛根生掌管蒙牛。2012年3月，不再擔任中國糧油董事會主席，但繼續(xù)擔任公司非執(zhí)董。
（來源：《寧高寧：企業(yè)的分水嶺》。）
